中國企業經營百家爭鳴。有的大亨趾高氣揚，引來兩面評價；有的成功之際，沉迷於房地產、股票，經營變形走調。能像張瑞敏成功後不斷虛心學習、持盈保泰的，並不多見。「他是中國企業家格局最高的一位，」明基友達集團董事長李焜耀觀察。
在他六樓簡潔、不到六坪的辦公室裡，一幅同是山東人的王羲之的《蘭亭集序》橫掛，另一幅蘇東坡的《念奴嬌》大江東去似地行雲流水。只不過從容的文人逸趣到門口即止，玄關處十二個書法大字如冰水灌頂，提醒著張瑞敏經營企業是：「永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰。」
或許，張瑞敏從沒有像現在這樣深深充滿危機感。頂著中國家電第一品牌的光環，海爾營收從八○六億到一○一六億人民幣，海爾只花了一年。然而，從一○一六億人民幣營收到去年的一二二○億人民幣，海爾卻整整煎熬了四年。歷經十五年年平均成長八○％的急速擴張後，張瑞敏擔憂，海爾集團正慢慢陷入低成長期的漫漫冬天。
現在我們全球十五個工業園了，六萬多人。企業面臨在資訊化時代怎麼樣發展的問題。過去是一些大規模生產，現在消費者的需求變了，我們也要轉變為大規模訂製，要符合市場上各種個性化的需求。
海爾比較早提出來「零庫存下的即需即供」。中國大陸的市場價格戰很厲害。本質在什麼地方？就是企業都先形成庫存。現在，我們在生產線上的產品，都已經有訂單，不會形成庫存。我們就是學習戴爾、豐田。
其實作企業是挺辛苦的，最大的難題就是要不斷地自己打倒自己。不如別人來打倒你之前，你自己先把自己打倒。
問：怎麼打倒自己？
答：我們提出「人單合一」這個辦法。人是員工，單是市場訂單、市場目標。客戶、員工應該要雙贏。所以組織結構就要把它改過來了。
一般的組織結構是正三角，現在要倒過來，（在餐巾紙上用萬寶龍鋼筆畫一個倒三角）這是領導，（指著倒三角下面的尖角）然後一層一層上去，把它倒過來，這是員工，直接面對一個市場。這些人是自主經營團隊，直接對這個市場做到訂單。
員工需要很多資源，這時候領導就必須要提供企業資源給員工。在幹部會議上，我引一句話：「強弩之極，矢不能穿魯縞。衝風之末，力不能飄鴻毛。非初不勁，末力衰也。」
也就是說，你這個領導再強大，壓到最後力道沒了。但是你倒過來讓他發力，你在後面支持，這力量就多大。換句話說，領導和員工都要聽用戶的，聽市場的。
問：怎樣知道每一個人的需求呢？
答：中國太大了。中國是二八八二個縣，三萬五千個鄉，有六十四萬個村。現在海爾進到兩千多個縣，六十四萬個村裡面現在有七萬個強勢村。而且我們不是賣產品，是賣服務。現在資料庫裡已經有八千萬筆客戶資料，我隨時可以做聯繫。
對企業來講，創造客戶需求應該是永恆的主題，就跟愛情是小說永恆的主題是一樣的。
我們自己內部提出一個「三轉」。從時代來講，現在是傳統經濟轉成資訊化的經濟。從企業來講，就應該從製造型轉成服務型。從個人來講，就是要從我只管生產，轉成我要直接面對客戶。你如果沒有客戶，你在海爾就不應該有一個位子。
問：怎麼做到每個人都面對客戶？
答：我們這做法等於是把每個人變成一張損益表。企業是一張大損益表，每個人都是一張小損益表。
比方說你銷售一百萬，就等於把一百萬的公司資產賣給人家。我說我要降價，不降價我沒辦法。領導說，那降一○％吧！那就不干我事了。
人單合一後不同了，降價一○％，你銷售一百萬變成九十萬，你個人帳戶卡就虧損十萬。每一個員工就必須思考，這一百萬的銷售，必須保證能把它賣出價值、做出利潤。
問：海爾超乎利潤之上的核心價值是什麼？
答：員工比利潤重要。國外認為股東最重要，但是我認為這是錯誤的。像美國一些大企業做假帳，他就是為華爾街而造假。為什麼造假？經營階層有股票，有期權，拋掉了就賺錢。
但其實應該員工是第一位。如果員工他能夠創造價值，他是給誰創造？他是給客戶創造價值。客戶一定給你企業回報，給誰回報？回報給你的股東。華爾街就全倒果為因了。利潤是果，員工是因。
問：組織改造的目的是要改造員工？
答：對，我們再造的本質，就是杜拉克《最終的忠告》裡那句話，每個人都做自己的CEO。每個人都有自己的客戶、都為客戶創造價值。
其實中國大陸本來說工人是主人，有一點平均主義，並不能把人的積極性激起來。表面上平等，其實是平均。但現在又兩極分化得太厲害。所以海爾希望搭一個平台，每個人都看到自己的機會、價值、感到自己被尊重，這其實是我們人單合一最本質的地方，不是一個簡單的工資分配、獎勵分配的問題。
問：中國企業必須自己創造新的模式，別人的模式也不是完全可以參考？
答：我們一開始都是學日本。後來就更多學習美國了，威爾許是代表。去年十一月我到美國去，跟威爾許談了一下，當時我就問，為什麼在中國往往一抓就死，一放就亂呢？他說，「ＧＥ（奇異）在中國也很難管，文化不同，那財務制度複雜到我都不大明白。」可是，他可以使這個企業像精密的機器一樣完全運轉，他只要去做決策就行了。決策權和經營權分離開了。
這就是美國這種文明和亞洲文明的不同。亞洲文明是以儒家為主。西方文明的三個支柱是希伯來宗教、希臘哲學、和羅馬法治，還是不太一樣的。這種文化在企業反映出來，就是制度建設非常好。但，西方企業對外部世界的變化往往不會做出迅速的反應。
問：你認為這一代中國的企業家有什麼不同的使命、責任？
答：從國家的角度來講的話，這一代的人應該是要為國家的騰飛打下很堅實的基礎。
在改革開放之前，沒有真正的中國企業，也沒有企業管理的理論，都沒有。我前天還看了一篇文章，杜拉克在十四年以前他就說，十年之內，全世界都會學習中國的管理理論，就像八○年代都要學習日本的管理一樣。他的預言落空了。十四年過去了，也沒有實現。
如果中國企業家都很大，發展也很快，可是在實踐上沒有讓世界覺得有一個可以學習的企業管理理論、企業管理模式，這是一個很大的悲哀。
只有保住這一個，你企業才能持續、強勁地發展。如果沒有，那你最後可能就是給別人做代工了。我有時候說得極端一點的話，全世界企業就兩類，一類就是世界名牌，另一類就是給世界名牌打工的企業。你如果沒有管理理論、沒有管理創新的模式，你就不可能成為企業名牌，你就只能成為替世界名牌打工的企業。
海爾還要再快一些，網路時代是大好的機會，輕資產、輕公司。過去創一個品牌，創一個公司要很多年，現在亞馬遜、Google才幾年呀，馬上風靡全世界。
海爾要像《紅樓夢》裡寶釵那句話一樣：韶華休笑本無根，好風憑借力，送我上青雲。（王曉玟整理）
box：小檔案---張瑞敏
1949／1／5 出生
山東萊州市人
經歷：1984由青島市家電公司副經理出任青島電冰箱總廠廠長，現任海爾集團董事局主席、首席執行官。
獲獎：
◎1995獲中國科技大學工商管理碩士學位
◎1997獲《亞洲周刊》頒發“年度企業家成就獎”
◎1999英國《金融時報》評選「全球30位最具聲望的企業家」，張瑞敏排名第26
◎2005《金融時報》「全球50位最受尊敬的商業領袖」，張瑞敏第26位，是唯一上榜的中國企業家。
張瑞敏語錄：
1.看不見的問題是最大的問題。
2.沒有思路，就沒有出路。
3.什麼是不簡單—— 把一件簡單的事情成千上萬遍地做好，就叫不簡單。
4.人人是人才，賽馬不相馬。
5.部下素質低下不是你的責任，但是不能提高部下的素質是你的責任。
6.管理無小事。
7.市場是每個人的上級。
8.專注於用戶需求，而不是專注於競爭對手。
9.日事日畢，日清日高。
10.永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰。
http://www.cw.com.tw/article/index.jsp?page=1&id=39649
更新日期:2010/08/13 03:29 潘勛／綜合報導 
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