獨家專訪 中國第一CEO 張瑞敏：好風憑借力 送我上青雲作者：狄英、吳琬瑜、吳韻儀、王曉玟 出處：天下雜誌 436期 2009/12 相關關鍵字：海爾
十一月深秋，青島。從海爾集團首席執行官張瑞敏的書房望出去，青島的風霧掩不住海爾園的廣闊，研發中心、金融中心、工廠盡收眼底。 |
|
|
書房內，四壁圖書森然羅列，張瑞敏細心收藏管理大師彼得．杜拉克（P. Drucker）的著作，紅色註記爬滿了書頁。書櫃上，從西方新潮理論《世界是平的》、《長尾理論》、《維基經濟學》到中國古老智慧典籍《老子》、《莊子》、《論語》、《史記》，都叫人誤以為這是教授的一方清淨地。 只有書架上戴爾創辦人麥可戴爾（M. Dell）送給張瑞敏的雙馬銅雕，暗暗提醒訪客，眼前這位相貌儒雅、笑聲豪邁的書房主人，就是號稱「中國第一ＣＥＯ」、為中國打出第一個國際品牌的企業家。 「我上了高中文革就來了。文革沒學上，我就是看書吧，胡看，」張瑞敏笑著回憶，那時偷看《紅樓夢》，還得包著毛澤東著作的書衣。 少年張瑞敏立志當記者，渴望學習。但文革一夕爆發，他只好白天在五金廠當工人，每天下班後，騎腳踏車去青島唯一還沒停課的業餘大學上課，如此度過四年光陰。 比書生複雜 比商人有清志 如今的張瑞敏，一個台灣人陌生的名字，在中國已家喻戶曉，是中國改革開放一種成功的符號、中國管理創新一段活生生的歷史。 他的老師幾乎就是書本，書裡的世界讓他和一般人的眼光不同。也因為天天必須面臨企業的大小困難，張瑞敏有著隨時回應現實、不畏艱難的實踐能力。在中國要把大集體企業做大，沒有國營企業的政府注資，也沒有民營企業的激勵制度，張瑞敏必有他的威嚴與能耐，但他臉上卻始終保持書卷的氣質。 他比書生複雜，但比企業家有清志。 時光倒流二十五年。 張瑞敏三十五歲那年，被派去當青島電冰箱總廠廠長。迎接張瑞敏的，是五十三份請調報告、一四七萬人民幣的工廠淨債、和焦急等待已拖欠數月薪資的八百名員工。
「工人上班八點鐘來，九點鐘就走人，十點鐘時隨便往大院扔一個手榴彈也炸不死人，」張瑞敏在《海爾中國造》一書中描繪。 為了建立士氣，張瑞敏向鄉鎮企業貸款付清工人薪資。年節時，張瑞敏又貸款一次，給每位員工買了五斤魚，做為年節禮。 大鎚敲毀七十六台冰箱 隨著中國向市場經濟跨出第一步，張瑞敏學習日本的全面品質管理，一步步建立工廠品質管理體制。他明文規定員工「不准在作業現場隨地大小便」、「不准盜竊工廠物資」如今聽來不可思議的工作守則。 第二年，為了一封用戶的投訴信，張瑞敏突擊檢查倉庫，發現庫存中有七十六台不合格的冰箱。張瑞敏開了全廠員工的現場會，拿出重棒大鎚，要員工敲毀這七十六台冰箱。 全廠員工在淚水中明白了張瑞敏的話：「賣信譽，而不是賣產品」。砰砰的錘聲，砸掉了當時全廠員工三個月的工資，更砸出海爾的品質意識。 四十歲的張瑞敏，當時是青島電冰箱總廠長，二十年前接受《天下雜誌》首次採訪時，青島電冰箱廠營運已步上軌道，營收五年內成長六十七倍，產品還被評為中國國內最好的冰箱。當時他的心願就是希望中國經濟強盛，而非公司營收成長。 在張瑞敏經營下，海爾成功併購其他十多家集體企業，讓海爾成為哈佛商學院寫進企業案例的第一家中國企業，張瑞敏也成為第一個登上哈佛商學院、瑞士洛桑管理學院講壇的中國企業家。海爾已連續七年蟬連中國最有價值品牌第一名。 文革失學的他，現在佩戴在身上的榮耀無數（見左頁小檔案），更是往來無白丁。張瑞敏接受《天下雜誌》採訪時隔二十年、第二次採訪時，剛準備要在北京與日本經營之聖稻盛和夫對談，已在上海和戴爾交流，稍早走訪美國時，張瑞敏也不忘與將ＩＢＭ起死回生的ＩＢＭ前總裁葛斯納（L. Gerstner）、奇異前總裁威爾許（Jack Welch）討論企業組織變革。
到底，這位中國第一CEO憑的是什麼？ 中國企業經營百家爭鳴。有的大亨趾高氣揚，引來兩面評價；有的成功之際，沉迷於房地產、股票，經營變形走調。能像張瑞敏成功後不斷虛心學習、持盈保泰的，並不多見。「他是中國企業家格局最高的一位，」明基友達集團董事長李焜耀觀察。 頂著盛名的張瑞敏，行事低調樸素。往往一小碟山東出產的甜玉米、花生、地瓜，張瑞敏就能吃得津津有味。他住的公寓，還是青島市政府送的小公寓，至今仍與父母同住。 在他六樓簡潔、不到六坪的辦公室裡，一幅同是山東人的王羲之的《蘭亭集序》橫掛，另一幅蘇東坡的《念奴嬌》大江東去似地行雲流水。只不過從容的文人逸趣到門口即止，玄關處十二個書法大字如冰水灌頂，提醒著張瑞敏經營企業是：「永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰。」 或許，張瑞敏從沒有像現在這樣深深充滿危機感。頂著中國家電第一品牌的光環，海爾營收從八○六億到一○一六億人民幣，海爾只花了一年。然而，從一○一六億人民幣營收到去年的一二二○億人民幣，海爾卻整整煎熬了四年。歷經十五年年平均成長八○％的急速擴張後，張瑞敏擔憂，海爾集團正慢慢陷入低成長期的漫漫冬天。 因此，張瑞敏再度變革海爾，流程再造的目的，是再造人。 「如果海爾是快速成長的孩子，組織結構只是他的衣服，可以不斷更換。而人的素質就是他的器官，器官的健康是至關重要的，」張瑞敏說。 海爾變革一千天之際，《天下雜誌》分別在台灣及青島總部獨家專訪張瑞敏，與讀者分享中國第一CEO的智慧。 問：為什麼現在又要組織變革？答：《天下》第一次來的那時候，當時海爾很小，六百人，那廠區現在變成一個做配件的廠了。
現在我們全球十五個工業園了，六萬多人。企業面臨在資訊化時代怎麼樣發展的問題。過去是一些大規模生產，現在消費者的需求變了，我們也要轉變為大規模訂製，要符合市場上各種個性化的需求。 海爾比較早提出來「零庫存下的即需即供」。中國大陸的市場價格戰很厲害。本質在什麼地方？就是企業都先形成庫存。現在，我們在生產線上的產品，都已經有訂單，不會形成庫存。我們就是學習戴爾、豐田。 其實作企業是挺辛苦的，最大的難題就是要不斷地自己打倒自己。不如別人來打倒你之前，你自己先把自己打倒。 問：怎麼打倒自己？答：我們提出「人單合一」這個辦法。人是員工，單是市場訂單、市場目標。客戶、員工應該要雙贏。所以組織結構就要把它改過來了。 一般的組織結構是正三角，現在要倒過來，（在餐巾紙上用萬寶龍鋼筆畫一個倒三角）這是領導，（指著倒三角下面的尖角）然後一層一層上去，把它倒過來，這是員工，直接面對一個市場。這些人是自主經營團隊，直接對這個市場做到訂單。 員工需要很多資源，這時候領導就必須要提供企業資源給員工。在幹部會議上，我引一句話：「強弩之極，矢不能穿魯縞。衝風之末，力不能飄鴻毛。非初不勁，末力衰也。」 也就是說，你這個領導再強大，壓到最後力道沒了。但是你倒過來讓他發力，你在後面支持，這力量就多大。換句話說，領導和員工都要聽用戶的，聽市場的。 問：怎樣知道每一個人的需求呢？答：中國太大了。中國是二八八二個縣，三萬五千個鄉，有六十四萬個村。現在海爾進到兩千多個縣，六十四萬個村裡面現在有七萬個強勢村。而且我們不是賣產品，是賣服務。現在資料庫裡已經有八千萬筆客戶資料，我隨時可以做聯繫。
對企業來講，創造客戶需求應該是永恆的主題，就跟愛情是小說永恆的主題是一樣的。 我們自己內部提出一個「三轉」。從時代來講，現在是傳統經濟轉成資訊化的經濟。從企業來講，就應該從製造型轉成服務型。從個人來講，就是要從我只管生產，轉成我要直接面對客戶。你如果沒有客戶，你在海爾就不應該有一個位子。 問：怎麼做到每個人都面對客戶？答：我們這做法等於是把每個人變成一張損益表。企業是一張大損益表，每個人都是一張小損益表。 比方說你銷售一百萬，就等於把一百萬的公司資產賣給人家。我說我要降價，不降價我沒辦法。領導說，那降一○％吧！那就不干我事了。 人單合一後不同了，降價一○％，你銷售一百萬變成九十萬，你個人帳戶卡就虧損十萬。每一個員工就必須思考，這一百萬的銷售，必須保證能把它賣出價值、做出利潤。 問：海爾超乎利潤之上的核心價值是什麼？答：員工比利潤重要。國外認為股東最重要，但是我認為這是錯誤的。像美國一些大企業做假帳，他就是為華爾街而造假。為什麼造假？經營階層有股票，有期權，拋掉了就賺錢。 但其實應該員工是第一位。如果員工他能夠創造價值，他是給誰創造？他是給客戶創造價值。客戶一定給你企業回報，給誰回報？回報給你的股東。華爾街就全倒果為因了。利潤是果，員工是因。 問：組織改造的目的是要改造員工？答：對，我們再造的本質，就是杜拉克《最終的忠告》裡那句話，每個人都做自己的CEO。每個人都有自己的客戶、都為客戶創造價值。 其實中國大陸本來說工人是主人，有一點平均主義，並不能把人的積極性激起來。表面上平等，其實是平均。但現在又兩極分化得太厲害。所以海爾希望搭一個平台，每個人都看到自己的機會、價值、感到自己被尊重，這其實是我們人單合一最本質的地方，不是一個簡單的工資分配、獎勵分配的問題。
問：中國企業必須自己創造新的模式，別人的模式也不是完全可以參考？答：我們一開始都是學日本。後來就更多學習美國了，威爾許是代表。去年十一月我到美國去，跟威爾許談了一下，當時我就問，為什麼在中國往往一抓就死，一放就亂呢？他說，「ＧＥ（奇異）在中國也很難管，文化不同，那財務制度複雜到我都不大明白。」可是，他可以使這個企業像精密的機器一樣完全運轉，他只要去做決策就行了。決策權和經營權分離開了。 這就是美國這種文明和亞洲文明的不同。亞洲文明是以儒家為主。西方文明的三個支柱是希伯來宗教、希臘哲學、和羅馬法治，還是不太一樣的。這種文化在企業反映出來，就是制度建設非常好。但，西方企業對外部世界的變化往往不會做出迅速的反應。 問：你認為這一代中國的企業家有什麼不同的使命、責任？答：從國家的角度來講的話，這一代的人應該是要為國家的騰飛打下很堅實的基礎。 在改革開放之前，沒有真正的中國企業，也沒有企業管理的理論，都沒有。我前天還看了一篇文章，杜拉克在十四年以前他就說，十年之內，全世界都會學習中國的管理理論，就像八○年代都要學習日本的管理一樣。他的預言落空了。十四年過去了，也沒有實現。 如果中國企業家都很大，發展也很快，可是在實踐上沒有讓世界覺得有一個可以學習的企業管理理論、企業管理模式，這是一個很大的悲哀。 只有保住這一個，你企業才能持續、強勁地發展。如果沒有，那你最後可能就是給別人做代工了。我有時候說得極端一點的話，全世界企業就兩類，一類就是世界名牌，另一類就是給世界名牌打工的企業。你如果沒有管理理論、沒有管理創新的模式，你就不可能成為企業名牌，你就只能成為替世界名牌打工的企業。
海爾還要再快一些，網路時代是大好的機會，輕資產、輕公司。過去創一個品牌，創一個公司要很多年，現在亞馬遜、Google才幾年呀，馬上風靡全世界。 海爾要像《紅樓夢》裡寶釵那句話一樣：韶華休笑本無根，好風憑借力，送我上青雲。（王曉玟整理） box：小檔案---張瑞敏 1949／1／5 出生 山東萊州市人 經歷：1984由青島市家電公司副經理出任青島電冰箱總廠廠長，現任海爾集團董事局主席、首席執行官。 獲獎： ◎1995獲中國科技大學工商管理碩士學位 ◎1997獲《亞洲周刊》頒發“年度企業家成就獎” ◎1999英國《金融時報》評選「全球30位最具聲望的企業家」，張瑞敏排名第26 ◎2005《金融時報》「全球50位最受尊敬的商業領袖」，張瑞敏第26位，是唯一上榜的中國企業家。 張瑞敏語錄： 2.沒有思路，就沒有出路。 3.什麼是不簡單—— 把一件簡單的事情成千上萬遍地做好，就叫不簡單。 4.人人是人才，賽馬不相馬。 5.部下素質低下不是你的責任，但是不能提高部下的素質是你的責任。 6.管理無小事。 7.市場是每個人的上級。 8.專注於用戶需求，而不是專注於競爭對手。 9.日事日畢，日清日高。 10.永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰。
|
|
留言列表
程式語言 (2)